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从设计师到首席执行官,王大仁总是有备而来 
发布时间:2016-12-13 编辑:simi 来源:BOF时装商业评论
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  距离王大仁(AlexanderWang)在他最后一场Balenciaga发布会上微笑着跑向观众们鞠躬致意,已经过去了一年多。担任Balenciaga创意总监三年后,回到了纽约的王大仁再次活力满满。他将自己在业界最受尊敬、最崇高的时装品牌工作得到的经验运用在同名企业中,如今这个品牌用他自己的话来说,正是一个“带有亚洲血统、在欧洲受训的美国品牌”。

  今年6月,该公司宣布,原本仅担任品牌设计的王大仁将分别取代其嫂与母亲出任首席执行官与董事长。如今,AlexanderWang品牌的业务据称营收已达约1.5亿美元,在纽约、巴黎与香港雇有300多名员工。该公司拒绝详细实际销售数据,但表示其业务每年以双位数百分比增长,服装与配饰对营收贡献各占一半。

  但在2016年——时尚行业在2008年金融危机后表现最糟糕的一年里,即使经验丰富的企业高管也会发现经营时尚业务并取得发展十分困难。王大仁采取了哪些措施?又将如何推动并塑造他在商场上的新角色?他独家分享了有关重回纽约、在首席执行官与创意总监的职务平衡,以及担任品牌CEO的前100天心路历程。

  AW=王大仁

  记者:什么是鼓励你出任CEO的最大动力?

  AW:之前,一直都是我的嫂子来担任这个职位,后来随着我们不断成长、扩张,我们又招进了专门负责销售、陈列等方面的管理人员。

  而在巴黎是完全不一样的一套做法。也不是说好或者坏,只是一起都是静悄悄的,一切都很不同。销售团队只和自己人讨论,创意团队也是自说自话。但我从来都不是这样工作的,我的工作重点永远都是要透明、要多到不能再多地去沟通,永远都想要弄清楚每个人的期望和目标是什么。

  所以,等我回到纽约的时候,我对我想要怎么参与公司事务绝对是有了完全不同的看法。与我嫂子的对话讨论也进行了一段时间了,她需要陪伴两个孩子,而我也不断成长,希望扛起更多责任……所以最终我们就做了这个决定。

  有关商业这一面,我一直都有内在的直觉。这也是我始终很感兴趣的侧面。对我来说,只是去做创意是不够的。究其本质而言,如果你做创意,那么你就是一个梦想者;如果你去做商业,那么你要关注的就是怎么执行。如果执行不好的话,梦想永远不能变成现实。

  记者:所以说你是一位会做创意的执行者。

  AW:我希望是这样。我喜欢把事情做好,喜欢看到努力结出成果,也喜欢在商业上进行创造性思考,然后在做创意决策的时候也总是考虑商业层面。如果我越能成为组织里这两大功能桥梁,我就越为我们作为团队所实现的成就感到骄傲。

  团队工作的方式基本上就是,你不必知道每个人都在忙什么,但你必须要明白他们的意图。如果你是设计师,你必须明白为什么你的营销团队想看到的是什么,你必须知道为什么你的新闻与公关团队问你这些事情。你不必知道这其间具体是什么,你去听就行了。

  记者:如果有公司决定任命一位新CEO,我有机会能与一些候选人进行第一次交谈,我可能会问问他们希望给公司带来什么、在就职后的“前100天”会做什么、为企业打造了什么样的愿景。如果你也是候选人,你会怎样回答?

  AW:我刚回来的时候,我对团队讲的第一件事情就是:今年我们的重点不是去扩张。我们的重点是我们的内部各项职能,我们要去看我们的库存水平、销售策略,去看我们在内部怎么去工作。这就是我真正想加强的,尤其现在各家商店也没有很大的购买预算了。对于你在创造什么、给市场带来什么,你的重点必须非常明确,非常有战略性。

  一旦我们进行了锁定,我们就要谈谈我们的下一步是什么。我觉得我们做了一个令人难以置信的工作已经…我看到这么多的变化发生在一年的时间为我们,我只是非常兴奋,未来几年将会是什么样子。

  记者:那,什么是你推行的最重大的改变?

  AW:明确公司各职责内容,提高效率。我认为,过去我们的发展太快、太有机了,很多时候我们的长期员工并不清楚自己在团队里承担的责任究竟是什么。比如说,有个人现在不做这件事了,我要从哪里开始接手?

  这听起来挺无聊的,但就和建立RACI模型一样,也就是“责任(Responsible)-问责(Accountable)-商讨(Accountable)-知情(Informed)”模型。到了年底人们领年终奖,他们会想知道为什么有些人能得奖,有些人不能。就像是你得去有相应的信息去支持这些说法。要建立这类问责结构是不简单的。

  记者:这挺有意思的,因为有时候你可能会在职责问题上简化他人职责,同时完全扩展自己的职责。那么,如何在你的创意与商业角色上分配时间?

  AW:你必须知道自己擅长什么、不擅长什么,什么问题上人们会观点不同——然后你必须要去聆听。

  只因为我是首席执行官、我现在责任很大了,不意味着我要去执行计划里的每一项条目。明白你需要在什么地方用人、招进新人——然后放权给他们,这很重要。我可以说,设计我的时间与会议结构、把时间放在我认为我可以委托他人进行更多创意职能或更少商业职能,这是我与每位团队成员每周都要面对面坐下来讲清楚的事。

服装品牌

  AlexanderWang2017春夏时装系列|图片来源:InDigital

  记者:所以与以前相比,你现在几乎是必须要在创意上花更少时间,在生意上花更多时间?

  AW:没错,但我做创意的时候效率更高了。现在如果我要去开一个创意方面的会,他们已经知道我们一定会按交付、按价位来做事了,已经早就和营销那边的人谈好了。所以我不会只是坐在那里纸上谈兵。

  因为我们过去是有机增长,所以最危险的,就是当你资历尚浅的时候,开“自动巡航”模式去经营,就算你已经资历不浅了这样也很危险。也就是说,你没有每天提出足够多的问题。

  不冒险,就不能前进。如果你不敢冒险是因为不想犯错,那么你就会进入这种“自动巡航”模式,去做别人一遍遍叫你做的、过去已经做过的事。尤其是在这个每天都有如此剧烈变化发生的行业,你得愿意去承担风险,去改变和质疑你每天做事的方式。

  记者:谈谈品牌吧。你的品牌建造以及延伸的过程都令人印象深刻。你会怎样来向别人描述你的品牌?

  AW:有人会问我希望10年之后品牌会变什么样,我们还是一个美国的生活方式品牌吗?嗯,是的,我们总部在纽约,我们的国际业务比国内业务更大,我们做的全部分支都同样稳定。作为一个美国的生活方式品牌,我们的成衣和配饰业务都均等,我们很为我们的副线TbyAlexanderWang自豪,还有全部的品牌支柱。但还是要回到我在情感上对品牌的描述……

  记者:是你,对吗?

  AW:是我。

  记者:那么你会怎么描述你自己。

  AW:我希望是有趣,神秘。努力,总是在庆祝。总是很受鼓舞。你知道吗?还有总是很受鼓舞。我很迷那些感觉像跨语境的东西。用一些很平淡的东西,使它变得有趣,或者是用很珍贵或很装的东西去抵消这种感觉。

  我几乎做什么事都是这样的。从产品到广告到发布会到店铺设计。什么事都是这样。我们要怎样去打乱我们早已知道的成分,把这些东西变得很直接,带出来某个侧重的凸显的点。那些能给予意义和价值的点。

  我们的目标是要成为最优秀的数字化生活方式品牌,重新定义我们这一代人对“日常奢侈品”的概念。这是我们一直努力在做的事,我们做了一个又一个系列,想要清清楚楚地讲述我们自己的语汇。

  混合体(Hybrid)是我做设计一个很重要的部分,无论是不是与创造性思维有关。不招摇过市的奢侈品这种概念……就是去思考我们怎样用更深入的方式去谈论奢侈品?这些系列,这些有关“实体”的概念——不仅是工装的概念,而是对实体性一种颠覆的概念。对每天的概念,但又带有一种锋利的东西在里面。用适合每天去做的方式将其置于语境之中。

  记者:你觉得,品牌会随着你的改变而改变吗?

  AW:当然会。我也想是这样。这是一个很难达到的平衡,因为你想让这成为一个能自己独立的品牌。我不是少年了,我不再是二十多岁了,现在我32岁了。我有着什么样的生活呢?还有,什么是我觉得可以不断剥离我自身的东西呢?这就是为什么我注册了两个Instagram帐户。一个是公司的,一个是我个人的。这很重要,我的生活里不是什么都适合通过AlexanderWang品牌去传递的。在品牌之外,还有王大仁这个人,对吧?我觉得分开这两者很重要。

  记者:正好也想谈谈定位的问题。你成功地在同一个品牌之下做了高端和低端的产品线。我认为,在某些阶段时你采用了某些举措,将副线品牌带到更高的价位。我认为你已经解决了不少问题了。你是怎么想的?你认为这样的伸展还能够走多远?

  AW:我向来不爱用价位定义品牌。我觉得这从第一天开始就是我们的行为准则。年轻的美国设计师品牌都是被批发客户们定义出来的。这是基础体系的一部分,我也努力在这样的基础上去不断进化。国外的商店或国外合作伙伴更能理解我们,看他们将我们放在什么品牌边上、看他们如何认识客户的购物等等。现在这已经有很高的流动性了,每个人都这样做。

  我对此事的观点是,只因为我们不是设计师奢侈品牌,我们也不是所谓的当代价位品牌,不代表我们不能设计一条定价5000美元或10000美元的刺绣连衣裙出去卖。我们就这么做了,裙子也能卖得动。这不过是回到了品牌与产品价值上。我们的客户,我们的观众,所有人都是知道的。他们知道做这些衣服大概成本会是多少。是手工还是机绣,在哪里生产的,用了什么材料。如果我们去做某个价位的产品,这个定价不过是反映了这些。

  我们很少会在价位上犹豫,不会说“啊,这个价格我们卖不动的、我们不做这个的”。关键是要明白如何实现平衡。尤其是配饰。

  记者:那我们谈谈配饰好了,这是你的新业务重点。如果让我说你真正的商业成功之处,当然少不了T的产品,然后我想配饰也是真正的、定义性的元素。

  AW:至少对我们来说,如果要略微调整我们的业务观点,我们要看的不仅是顶线和底线。我们会将每个单独的业务看成独立的。所以,当我们去看鞋履或是手袋做得怎么样的时候,我们不是要“嗯看看AlexanderWang在这里表现如何”,而是“看看哪个品牌在鞋履做得更强”。所以我们的最终目标是,在每个品类都设立一位总裁。

  服装品牌

  AlexanderWang经典款切口后跟短靴|图片来源:对方提供

  记者:这算不算一个例子呢?证明将AlexanderWang当做独立的一块业务会影响你们的创意。

  AW:就拿我们的切口后跟鞋子来说吧。我们从2009年开始之后就在做,表现总是很好。每个系列我们都会出。我可以说在,就在之前一年半的时间里,这款靴子真的变成爆款了。我们当时的反应就是“究竟是为什么啊!”不知道这是不是也算我们品牌的经典时刻了,真的是人人都在买。

  记者:我也想和你谈谈增长。现在多数时尚企业都没有出现增长。如果他们在这个市场保持平稳,他们很幸运。您如何计划推动增长?

  AW:很幸运,我们是私人所有的企业,不必对太多外界的期望有太多回应。只要是觉得合适,我们可以按照自己的想法管理自己的增长方式。就像我之前说的,我们今年没有大的计划要去增长。我们确实也增长了,双位数增长,但这不是我们的重点。我真的想要确保的是我们明白要用什么方式讲述,我们的产品究竟代表着什么,我们要怎么适应市场。

  下一阶段,我们很幸运,我们的零售实际上挺灵活的。我们有三家直营店,其余是合作伙伴的商店。我们不用操心要不要关停那些表现不佳的店。我们的重点是数字化。这就是为什么我们想要重造我们的平台,用直面消费者的方式对一些新东西进行测试。我们的“即看即购”是这样的。这就是我们一直谈论的东西。这有没有意义?我们的资源能提供什么?我们还能做什么?

  记者:这些测试后来怎么样了?

  AW:我来拆解一下。我们特意将品牌的三个部分拿出来:春夏系列发布会的刺绣连衣裙,定价差不多是3000到4000美元;牛仔胶囊系列,基本是300到400美元范围内;还有我们与Adidas的联名合作款。

  之后我们了解到,客户不会因为某些商品买得到就去买,尤其是某些价位的产品。她们基本上每季就会买一件外套、买一只4000美元的手袋,无论平时是什么样的着装风格,基本就是这个价格点了。那种人们乐意因为“即看即购”购买的产品,是她们觉得那一刻一定要拥有的东西,那些她们感觉非常易得、感到满足的价位的东西。

  记者:最后还想了解的是,你的企业是私人所有,但我知道现在有投资者有兴趣了,你也经常说自己对投资是保持开放心态,但总是说得比较模糊……

  AW:我来解释得更清楚些。我与至少差不多五家来自不同投资领域的人谈过。私募股权投资人、主权财富基金、战略等等方面。我的感觉是,某些策略性投资,不是为了要帮你实现业务增长的。只是去维持你的业务。对他们来说,这样能给年轻人才盖个认证章,收归自己的家族,等到哪天他们的摇钱树要开足马力了,他们就有人才去支持了。但是2000万美元、3000万美元才能买到这样的优势?我只能说,好吧,这不是我想要的。

  私募基金的话,很短视,基本就看你三到五年,幸运的话七年。压榨完就丢弃了。不是我想要的。

  主权投资基金?如果是我要这么做的话,我想与业务上同样强大的人合作,使这段合作就与我们品牌的成功故事一样成功。我自己想成为主要的摇钱树。我想要的是我们能够一起合作的人:有足够的兴趣、让我们为之自豪、合作有意义、背后不搞小动作,这就是为什么我说我是开放的,但目前来说还没有出现完美的契合。

  记者:你大概能感到“完美的契合”是什么样的吗?

  AW:理想的状态是,有人能带来具有战略意义的优势,我们能够成为他们唯一关注的投资重点。这就很理想了。我们一直以来很幸运,能够实现盈利,我们也需要实现可持续发展。但我们还是想要在我们拥有创意灵活度的时候多做些试验,尝试不同的东西,做我们感觉对的东西。我真的不急着要去加入这股潮流,但如果合适的时机来了,我一定会睁大我的眼睛努力分辨的。

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